创业公司是如何利用定价订阅服务赚钱的？

为什么一些订阅类产品和服务很火爆，而其它的却屡屡受挫？

从标准定价转变为订阅这个模式，对任何商业都是很有吸引力的。客户点击注册，输入信用卡号，然后公司每个月就能收到付款。谁不想这样做呢？

但是，虽然通过订阅定价模型创收很容易，但从单一模式中获利却非常困难。为了让订阅定价模式在经济学发挥作用，该模式必须非常仔细地平衡客户需求与公司静态价格下的产品。如果价格太低，公司就会赔钱。但如果价格太高，顾客就不会来。

1999 年，我第一次推出订阅类产品，而最近我推出该类产品是在两个月前。但是无论哪种情况，我都必须调整我的产品来符合订阅定价的模式，能在创造收入的同时，也带来利润。

具体是怎样实现的呢？本文将带你了解，如何调整订阅产品服务来获得利润。如果你想了解更多数据分析相关内容，可以阅读以下这些文章：
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• 订阅定价经济学概述

标准定价的经济学，即客户将按每个单位、每个次数或每个时长（以小时为单位）付费，但在订阅定价模式下，这被彻底改变，变成客户按一些单位、一些使用次数或一段时长周期性付费。

基本订阅模式下，利润变成了猜谜游戏，每天就希望客户消耗的资源成本不会超过其支付的费用。这也就是他们失败的原因。当预测需求，然后再满足这个过程也变成猜谜游戏时，这项业务的可预测性会变高，但却不一定有利可图了。

而获得利润的方法是调整百分比。

• 根据 80/20 法则建立订阅定价模型

想想过去公司理想化的的全方位服务-活动层出不穷，细致贴心，这被称为100%投入模式。

订阅模式下，公司如果想要赚钱，就必须打破这种情况，在保持高利润的同时保持高回报。换句话说，你要你的的客户相信他们获得回报的价值与100%投入模式价值相差无几。实际上，100%投入模式所提供的价值必须几乎等同于利润。

很抱歉在文章里穿插数学知识。我认为，在提供产品或服务时，必须根据80/20法则，在利润最高的同时，让顾客获得最大回报。在这种情况下，公司目标就是以 20% 的成本提供 80% 的服务价值。

所以我总结一下：

• 1. 你必须非常熟练地掌握你所提供的产品/服务。
• 2. 你必须知道你的产品或服务的哪些部分可以单独操作，实施定价收费。
• 3. 你必须将这些部分重新改造成一个产品，以 20% 的成本提供 80% 的服务价值。

大致达到这个比例即可，不必太精确。

例如，我的第一个产品是一个订阅类的创业建议产品-Teaching Startup，该产品作为创业顾问可以提供很高的服务价值，虽然不到 80%，但是也不低。成本只占全方位服务100%投入模式的0.5%。服务价值的成本大致为 30/0.5，然后逐步达到 80/20 。

为什么我刚开始选择最低成本/低价值方案？因为我正在尝试的是一些新的内容。首先是重塑服务，包括以最低的成本提供100%投入模式中的最高服务价值。我还创建了一个新的细分市场。同时，我还避免有人以更低的价格提供我100%投入模式的仿版，这样我就无法拓展市场了。

• 订阅模式在各个领域都是一样的，没有例外

在重塑产品来适应订阅模式时，基本上会出现两种问题：

• 1. 你会因高质量/低利润的运行模式而超出负荷，这样会很快耗尽订阅收入。
• 2. 你会推出一种低价值的产品，而降低品牌形象。

重塑产品时，问题不仅在于将正确的比例应用于产品，还在于弄清楚改变该执行产品的方式，使其在一个单一的、可重复的、不允许定制的情景中，为众多客户提供服务。

所以，各个领域都可以运用订阅模式。订阅模式有三类，价格也有三类，价格越高，价值也就越高，但仅此而已。如果你允许自定义的定价越来越多，那么就不再是订阅计划，而是保留计划——这会削弱订阅模式对你和公司的好处。

• 设置内容限制和上限，使其透明化和清晰化

重复一遍：你需要以 20% 的成本获得80%的价值。如果客户需要85%的价值，那么他们就不在你的订阅计划内了。

与客户划清界限有一定的难度，但你必须这样做，否则你将根本无法提供订阅计划。举个例子，假设你提供了一个水管工订阅服务。客户订阅后，你可以帮他们修复漏水的马桶管道，但是却不会为他们更换马桶。

因此，你必须为你能够提供的内容设置限制和上限。而且不能看起来像是 DON’T 列表，而是更像是新的 DO 列表，以此来传达这些限制和上限。

显然，这里就有了一个新的问题——当我的订阅客户“马桶爆炸”时会发生什么？

• 不要混合全方位服务和订阅计划

这个问题的答案既带来了巨大的机遇，随之而来的还有巨大的挑战。所有这些都涉及100% 投入模式，你必须在订阅计划和这种情况之间建立一堵墙。

你所设立的订阅模式必须改变客户使用服务的方式，而且，全方位服务对象及订阅客户所期待的内容，应该且必须截然不同。

你并不想失去哪些愿意为 100%投入模式付款，购买全方位服务的客户。但是，与其打破订阅模式，满足这些客户，不如设置一个开关。这可能包括：

• 在公司内部提供全面的服务。简而言之，如果你有提供 100% 投入模式的经验和途径，那就去做吧。不过你要注意，因为你将同时经营两家公司。
• 托管服务产品。这结合了订阅计划的好处与全面服务的细致贴心。此处也请注意 – 托管服务计划既不是订阅计划也不是 100% 投入模式。它不属于任何一个类别。
• 市场。在这里，你可以列出 100% 投入模式供应商，并和他们共同收支。但同样，这种产品也不属于任何一个类别，它应该与订阅模型区分开来。

无论你选择那种开关，都不要把它当做重心，否则你就会跟竞争对手一样了。如果你想通过订阅模式壮大公司规模，那么产品必须成为你的重点。所有这些开关型产品的利润率上限都很低。

• 不断评估并调整价格，再不断升级

你的订阅计划必须对公司带来经济效益，否则该计划将弊大于利。

因此，你需要不断地评估并调整价值、收入和利润，如果你提供的产品不能使你的需求曲线变平，或以合理的利润率提供稳定频繁的收入，那么就需要调整模型，对其进行大修，或创建一个新的等级。

这些决定并不容易，需经深思熟虑，并有充分的数据作为支持。因为如果你过于频繁地或出于错误的原因调整、检修或调级，最终将陷入较低的质量和/或较低的利润率，因为你在试图满足所有客户的需求。

而这就违反了你起初建立订阅模式的原因。

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原文作者：Joe Procopio
翻译作者：Lia
美工编辑：过儿
校对审稿：Jiawei Tong
原文链接：https://jproco.medium.com/how-startups-make-money-with-subscription-pricing-3a00145062d5